如果P3聯盟控制了全球海運
2013-12-25 08:24:51 來源：上海證券報 編輯：國際船舶網 我有話要說
美國、歐盟和中國三方海運監管機構高級代表12月17日聚集于華盛頓，共商應對超級航運企業P3聯盟可能構成的壟斷全球海運的威脅。
自從世界三大航運企業丹麥馬士基航運公司、瑞士地中海航運公司和法國達飛海運集團宣布組建P3聯盟并將從2014年起在最重要的航線上聯合運營船舶后，全球海運界的神經就被撩撥得緊張起來。美國聯邦海事委員會（FMC）主席馬里奧·科德羅（MarioCordero）就特別擔心，三大航運企業組成的P3聯盟或將在競爭中占據主導地位，從而抬高航運價格。
這種擔心是不無道理的。
P3聯盟計劃整合馬士基航運、地中海航運和達飛輪船三大班輪巨頭東西航線上255艘集裝箱船(船型 船廠 買賣)于一家網絡運營中心，既負責網絡的日常經營管理，又能發揮信息防火墻的作用。倘若P3聯盟計劃得以實施，現有全球海運市場格局將被完全顛覆。資源整合后，P3聯盟就能控制全球大洋最繁忙航道運輸量的42%，分別是現有的G6、CKYH聯盟的兩至三倍，即使后兩者合力，恐怕也未必能與之匹敵。P3聯盟從此將鐵定坐上全球海運老大的位置。
作為世界上最大的集裝箱航運公司，馬士基航運擁有500多艘集裝箱船以及150萬個集裝箱，其目前業務量占了世界集裝箱航運市場的17%。稱之為老大也當之無愧。但是，具有深謀遠略的馬士基航運卻拉上位居二、三位的地中海航運和達飛輪船組建P3聯盟，聯合起來做老大，其開明豁達的商業理念凸顯出其長遠的目光。這也正是馬士基厲害的地方。
在商業世界里，好多企業都想做行業老大，但苦于坐在老大位置上日子并不好過，往往成為眾矢之的，獨占鰲頭的結果，是成為孤家寡人，受到同行的合力圍剿。
比如格蘭仕，在微波爐價格戰上曾經橫刀立馬，逼得競爭對手們節節敗退。1997年 5月，格蘭仕微波爐在全國市場中的占有率超過了 57％。按照經濟學的觀點，這意味著格蘭仕在微波爐行業中已占據了壟斷地位。但鋒芒畢露的格蘭仕，接著便面臨國際同行從四面八方的包抄。在格蘭仕跟洋品牌殊死決戰的關鍵時刻，對手拋出了數百萬元高薪挖人的損招，格蘭仕十多位高級營銷區域經理集體跳槽，反水倒戈，投奔外企，并帶走一營強手，從格蘭仕背后戳了一刀。剎那間，格蘭仕面臨人去線斷、市場萎縮的滅頂之災，格蘭仕上下一片驚慌，公司運作一度呈現出“亂”的勢頭。憑借市場戰略的及時調整，格蘭仕才躲過一劫。
馬士基顯然汲取了格蘭仕的教訓，所以改變了策略，與其一家獨大，不如聯合起來做老大。試想，強強聯合，以聯盟形式占據行業老大位置，既可化敵為友，建立市場統一戰線，又能共同抗御市場風險，攤薄同行的對敵阻力。何樂不為？
所以，P3聯盟的構想，無論是從規模還是概念上都完善并升級了集運聯盟化時代的最大一塊拼圖。近期來看，這種行業高集中度整合，對供需失衡下的集運是大有裨益的。近年來，因全球經濟不振，海運市場低迷，船運公司無不希望通過維護運價改善經營，但維護運價行為有賴于船運公司的一致行動以及行業的集中度。在未來一、兩年市場不被看好的情況下，行業對運價提升和利潤恢復的訴求仍將是長期行為，這也符合馬士基的新策略。據此判斷，P3聯盟短期戰略的選擇，很可能一方面通過其較高的市場份額及服務標桿提升行業話語權，振臂一呼，引領行業漲價，提高運費收入；另一方面則通過聯盟的協同效應整合信息、運力資源，在信息互享、運力調劑等方面聯手經營，降低各項成本，達到提升利潤的目的。
但聯盟不應是卡特爾式的壟斷。這是世人最擔心的。如果參加這一同盟的成員在生產、商業和法律上都能保持相對的獨立性，P3聯盟各方需要努力證明，其行為是為了給貨主提供更好的服務、提高運營效率，而并非控制和壟斷亞歐航線。經營實踐證明，運營效率的提升能夠降低貨主的運輸成本。P3聯盟不應將聯合的目的定位于聯合漲價上。假如在漲價上動歪心思，P3聯盟就將受到來自有關國家監管機構的當頭棒喝。
馬士基不要以為一家喊漲價可能勢單力薄，會犯眾怒，拉上地中海和達飛就能氣壯如牛，想漲價就漲價了。聯合起來做老大，主旨應是提高行業集中度，優化市場資源，提高運營效率。如果南轅北轍，想通過聯盟來壟斷市場，那恐怕會老道失算。因為超過30%的市場份額就已涉嫌壟斷，更何況42%！不僅美國的反壟斷法利劍高懸，歐盟的反壟斷法張網以待，中國的反壟斷法也不是吃素的。這也是美國聯邦海事委員會主席馬里奧·科德羅急匆匆地邀請歐盟和中國海運監管機構高官聚集華盛頓商量對策的緣由。
P3聯盟計劃要想如愿以償，一定要端正聯合起來做老大的動機。而在有關監管機構認可之前，P3聯盟各方最好低調一點，收斂一點，應謹慎漲價，以免運力暴漲而有口難辯。更何況，P3聯盟能否順利通過全球反壟斷機構的批準，還是個未知數呢。
標簽： P3聯盟
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