二次轉型：中國海運的必然選擇
2013-11-21 16:47:18 來源：中國船舶在線 編輯：國際船舶網 我有話要說
二次轉型的新定位：對集團主業內涵的思考
為什么我們的“國貨國運”比例始終沒有實現預期目標？難道是我們的運力不夠嗎？難道是我們的造船能力不足嗎？透過這一現象的背后我們看到了什么？
突出主業，曾經是我們多年堅持的發展原則，也是國資委對中央企業的總體要求。在二次轉型中，這樣的發展原則我們依然需要堅持，但對航運主業的界定與內涵卻需要重新認識。目前有三大外部因素給我們對航運主業的傳統認識帶來劇烈沖擊。
一是跨界競爭的沖擊。正當人們以傳統思維討論企業戰略“是專業化還是多元化”時，跨界狂潮卻以迅雷不及掩耳之勢猝然襲來。中國移動做夢也不曾想到，真正的競爭對手竟然是騰訊。毫無疑問，跨界就是一種顛覆性的創新，不管你是攻還是守，都要用跨界思維來武裝自己。因為，即便你不跨界，也會因別人跨界而遭受“打劫”。有人斷言：“最徹底的競爭是跨界競爭。一旦人們的生活方式發生根本性的變化，來不及變革的企業，必定遭遇前所未有的劫數！醒來的速度不夠快，就不用醒了，免得死前傷心。”
二是市場的劇烈波動。國際航運市場歷來是一個大起大落、波動劇烈的市場，特別是在金融危機前后，航運企業更是經歷了冰火兩重天的巨大沖擊。BDI指數從2008年5月20日的歷史最高位11793點，跌至2012年2月3日最低點647，跌幅達94.5%；今年1~9月份平均值僅為997點，總體上看依舊在低谷徘徊。企業追求的是穩健可持續的發展，但在如此動蕩環境下，如果把主業的雞蛋統統放在航運這樣一個劇烈顛簸的籃子里，是不可能實現平穩發展的。
三是運力的長期過剩。盡管航運市場供需關系嚴重失衡，但新造船舶依舊源源不斷投入市場。而新造船的投資者，除了船公司以外，還包括大批的貨主、銀行、基金等機構。可以斷定，市場運力過剩將是長期的，整體的，而運力短缺則是短暫的（如突發事件引起），局部的（如某些細分市場）。有人把航運市場運價走勢圖稱為“筍圖”，因為市場快速起落形成的曲線圖很像一根又一根尖尖的竹筍，這說明市場高位的時間維持很短；每次市場出現短暫復蘇，都會被大量迅速涌入的新運力拖回低谷。
此外，還有一個現象不能不令人關注，那就是，我們這樣一個物流大國和海運大國，其“國貨國運”比例卻始終很低，其中集裝箱貨物的比例不足20%，干散貨不足30%，石油運輸不足40%。一方面，我國船東的運力出現閑置，船廠也出現產能嚴重過剩；另一方面，我國的國貨卻大多由外輪承運。雖然我國船東一直呼吁“國貨國運”，但“國貨國運”比例過低的狀況始終未見改善。究其原因，那是我們只看到海上運輸這一段，沒有看到由海運延伸出來的供應鏈和產業鏈，外輪承運中國貨正是憑借他們對鏈的控制優勢。因此，如果我們不能擺脫“只見樹木不見森林”的思維，是無法解開“國貨國運”難題的。由此想到我們對主業的界定，當供應鏈已經越來越被外商控制的時候，如果我們在主業界定上依然“只見船不見鏈”，那就只能是道路越走越窄，困境越來越深。
對航運“主業”的界定和內涵進行再認識，要從“客戶最終需要什么樣的服務”之角度來認識主業，從“船與船競爭轉向鏈與鏈競爭”之角度來認識主業。也就是說，認識主業不是僅僅看到一艘從事海上運輸的船舶，而應看到一條以海上運輸為優勢的產業鏈，進而使我們的戰略定位從單純的海上運輸承運商，轉變為一站式服務的整合者與供應商。
如果我們的主業確定為以航運為優勢的供應鏈服務，則2012年，“主業”的收入占比高達92.2%，即使“十二五”后，航運占比降至60%甚至50%，則我們的“主業”占比依舊達到90%以上。若這樣重新界定，則我們依舊是突出主業，且這樣的“突出”也是十分必要的。
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