誰是“春和”?對于這個名字，船界并不陌生。

由留學法國歸國創業的梁小雷領航的春和集團，1995年起步于輕工業，8年后“跨界”并購了兩家船廠組建了太平洋造船集團;3年后再次發力，開拓了完全獨立于造船之外的海工板塊;又3年，其戰略表中陡然增添了資源投資和遠洋物流，最終形成了船舶產業、海洋工程、資源投資、遠洋物流四大核心板塊協同發展的產業布局。

春和集團令人“眩暈”的轉型曾讓很多“造船人”視為“外行”的“折騰”之舉。但是，歷經國際金融危機和當前造船“寒冬”的洗禮，驀然回首，堅定轉型、多板塊聯動發展的春和集團已異軍突起，成為船界為數不多的逆勢成長典型。

中歐國際工商學院教授楊國安在《組織能力的突破》一書中提到，戰略方向缺失是阻礙企業持續成長的最主要原因。梁小雷作為該書調研的企業管理者之一，用春和集團的商業案例證明了戰略思維、戰略方向是引領企業發展的決定性力量。

與很多企業被動轉型不同，春和集團始終在順風順水的時候“否定”自己：2003年輕工業紅紅火火時，轉型造船;2006年造船如日中天時，悄然布局海工;2009年海工風生水起時，又跨出國門投資礦產資源和深水港。

2003年、2006年、2009年，在這三個時間點上，國內很多船企都在忙著接單、造船、數鈔票，對于企業未來的戰略方向無心顧及。

為什么春和集團能做到居安思危，堅定轉型?其轉型的內生動力究竟是什么?這是梁小雷被問得最多的問題。

“我始終堅信，中國經濟在改革開放車輪的帶動下，必然經歷‘萬金油’和‘專業化’兩個階段。在前一個階段，只要敢于投資誰都會賺到錢。當市場越來越擁擠的時候，‘萬金油’時代終結，平庸者逝去，專業者勝出。每個行業、每個企業皆如此。” 梁小雷把這視為春和集團“戰略思維之源”。

基于這種思考，梁小雷十分堅定地說服了春和集團的股東和合作團隊——對外敢于轉型尋找“萬金油”產業，對內勤于升級做最專業的企業。簡而言之，這是春和集團的戰略方向，“學院派”稱之為企業可持續發展的“原動力”。

當以船企身份對外轉型時，春和集團每一次出招都“出人意料”。其首個驚人之舉是“切割”造船與海工，徹底拋開造船理念和現有基地，重新“圈地”組建南通太平洋海洋工程有限公司，戰略布局為海洋石油、天然氣開采配套服務的海工產業。

如今春和集團的海工板塊已進入收獲季節：去年，成功交付了自主設計的全球首制5000立方米全壓式聯體雙罐液化石油氣船，該船型曾獲得德國勞氏船級社全球首個液化氣船能效設計指數(EEDI)證書;在成功承建、交付海工模塊的同時，其LNG-FSRU再氣化模塊總體設計關鍵技術研究及相關設備研制項目獲工信部和財政部批準立項;自主設計的液艙小型液化天然氣(LNG)運輸船，今年初斬獲8艘訂單……

春和集團第二個驚人轉型之舉是：“走出”造船再次進入陌生的領域——海外資源和遠洋物流投資。

“協同春和集團的產業優勢，盯住中國戰略性短缺礦種，聚焦位于非洲、南美洲等開發程度低且需要大宗遠洋物流支撐地區的優質資源。與此同時，投資具有資源承接港潛力的深水港。” 據梁小雷介紹，目前其正在剛果(布)投資開發蒙哥鉀肥項目，是中國在剛果(布)投資的最大資源項目。

該項目預計投資總額約14億美元，將于2013年5月開工建設，2015年年底竣工投產，年產鉀肥120萬噸。其立足于保證中國最大鉀肥消費和農業安全，少部分將銷往其他海外市場。同時，該項目具備擴大產能至年產300萬~500萬噸的潛力，有望成為我國最大規模海外整裝化鉀肥生產基地。

“國家對戰略資源的需求決定了必須要有企業走向海外開發資源項目，誰來承擔配合國家戰略的責任?當國有企業因敏感身份受阻時，規模民營企業完全可以承擔服務國家的使命!”梁小雷表示。

與此同時，春和集團在非洲、南美洲的遠洋物流港口投資也在積極推進中。