從2006年到2012年，在Eivind Kolding的領(lǐng)導(dǎo)下公司的思想開(kāi)始改變，這位首席執(zhí)行官組織啟動(dòng)了大規(guī)模的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，作為被稱為“蒸汽管”戰(zhàn)略的一部分。“他們解雇數(shù)千人，這完全是聞所未聞的，”詹森說(shuō)。

2012年初Skou接手馬士基航運(yùn)公司時(shí)，許多員工希望公司能回到昔日的經(jīng)營(yíng)模式。“Skou被視為是一個(gè)具有老式航運(yùn)思想的家伙，而Kolding被視為擅長(zhǎng)算計(jì)的家伙，”Jensen說(shuō)。“他們認(rèn)為Skou會(huì)回到舊的經(jīng)營(yíng)方式，但他們發(fā)現(xiàn)恰恰相反。Skou繼續(xù)Eivind Kolding所啟動(dòng)的計(jì)劃并加速發(fā)展它。”

“如果讓我來(lái)看馬士基航運(yùn)公司為了實(shí)現(xiàn)其文化轉(zhuǎn)變所經(jīng)歷的歷程，我想說(shuō)他們比大部分的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要提早三四年，”Jensen說(shuō)。他說(shuō)他和許多在文化轉(zhuǎn)變期間離開(kāi)該公司的前高管聊到此處時(shí)，他們都認(rèn)為馬士基做了能夠使它在這種環(huán)境下賺錢(qián)的必要措施,。

Skou表示，馬士基航運(yùn)公司不能再回到昔日的經(jīng)營(yíng)模式，因?yàn)槿�球需求的下降將在近幾年挑�?zhàn)集裝箱航運(yùn)行業(yè)的盈利能力。“我們必須認(rèn)識(shí)到增長(zhǎng)值已經(jīng)降了下來(lái)，需求量也已經(jīng)降了下來(lái)，我們?cè)��?jīng)是一個(gè)以年10%增長(zhǎng)的行業(yè)，現(xiàn)在我們?cè)谌�球的增長(zhǎng)最好的情況為4%至5%，”他說(shuō)。“接下來(lái)，當(dāng)然我們?cè)谀芰Φ陌l(fā)展上也受到影響。同樣，當(dāng)你訂太多的船會(huì)發(fā)生什么呢？與4%到5%的速度增長(zhǎng)相比，當(dāng)年增長(zhǎng)為10%時(shí)你會(huì)更容易擺脫一個(gè)絕境。”

面對(duì)增長(zhǎng)率下降，Skou說(shuō)船公司所面臨的唯一選擇是削減成本。“如果你研究一下運(yùn)費(fèi)在過(guò)去的5年、10年或15年里的發(fā)展方式，你會(huì)發(fā)現(xiàn)是絕對(duì)值下降的趨勢(shì)，”他說(shuō)。

他的結(jié)論？“我認(rèn)為在削減成本方面，坦率地說(shuō)，我們必須繼續(xù)在馬士基航運(yùn)公司以及整個(gè)行業(yè)縮減成本。”他認(rèn)為該行業(yè)作為一個(gè)整體可以形成效率，并以低利率的形式傳遞給他們的客戶。“我認(rèn)為過(guò)不了多久我們就不再需要消減成本了，”Skou說(shuō)。

馬士基航運(yùn)公司計(jì)劃采用的成本削減戰(zhàn)略之一是船只共享協(xié)議—2M，希望明年實(shí)現(xiàn)與地中海航運(yùn)有限公司之間的互補(bǔ)。

“我得說(shuō)“如果”實(shí)現(xiàn)了互補(bǔ)，但由于我們還要獲得美國(guó)監(jiān)管部門(mén)的審批，我不想預(yù)先討論這件事，”Skou說(shuō)。

施索仁重申馬士基集團(tuán)全球首席執(zhí)行官安仕年（Nils Andersen）的觀點(diǎn)，他說(shuō)道，2M不是在中國(guó)注冊(cè)的公司，因而不需要中國(guó)政府的審批。