如今班輪運輸業非常分散，全球前五名班輪公司（馬士基、地中海航運、達飛輪船、中遠集運、長榮海運。截止2016.3.15數據）約占全球運力的一半。這給企業的進一步整合提供了相當大的機會。過去的一年里，赫伯羅特收購智力南美輪船、達飛輪船收購東方海皇、中遠中海合并成立中國遠洋海運集團……行業經歷的一系列并購活動導致航運聯盟的格局也將發生巨大變化。班輪業幾大并購案讓人不禁產生疑問：這是否預示著行業要進一步整合？

業內人士背負著財務壓力，特別是一些實力較弱的船企。對他們來說，企業合并可以創建新的業務規模并實現協同效應，整合也許是一條“自我救贖”的生存之道。而對于已經很強大的船企來說，整合并非是唯一的出路。

馬士基和赫伯羅特利用收購作為公司成長的“引擎”,而地中海航運和達飛則完全依賴于有機增長（達飛在收購APL之前通過一些小型收購填充了有機增長）。收購對于整個行業的好處是，船企可以通過收購追求經濟增長而不是繼續發展更新、更大的噸位。而另一方面，整合作為私營船企的戰略，需付出相當大的風險，他們所期待的好處不一定會實現。這很大程度上取決于--如何有效的整合兩家企業的業務管理。

對此，德魯里為打算進行整合的船企整理出幾個關鍵的要點：

· 通過提供協同效應和長期戰略優勢，兩個集裝箱公司的整合應能達到節約成本的目的；

· 如果兩家公司的發展戰略可以互補，企業整合就會產生更好的效益；

· 主要的成本節約來自規模經濟效益以及智能操作帶來的機會增加--比如，提升網絡利用率和降低集裝箱失衡成本；

· 雖然額外的貿易量可以促進大型船舶的利用率，但很多情況下，航運系統中的規模效益都通過航運聯盟獲得；

· 在任何企業的整合中都必須保留原有客戶，因為交易量或市場份額的損失可能會抵消已獲得的成本收益；

· 不要低估企業之間不同的文化及管理風格，這也許會為企業整合帶來挑戰；

· 專業人士可以協助公司進行整合的計劃和執行；

· 在企業整合的過程中，為了保持未來業務的良性發展，需要忠誠的團隊，否則會造成客戶流失，或導致項目延遲；

· 與相關方--包括工作人員、客戶、供應商、合作伙伴的溝通交流，在整個企業整合過程中是至關重要的。