不久前，“第十屆上海市杰出青年崗位能手”評審結果揭曉，上海中遠資訊科技有限公司總經理王新波成為20位獲獎人之一。中遠資訊科技是中遠集裝箱運輸有限公司(以下簡稱“中遠集運”)的信息中心和神經中樞。王新波率領信息中心的180名IT人員，通過400多臺服務器以及各種大型設備，7×24小時不間斷地支持著中遠集運全球的管理和運營，為這個龐大企業提供保障。

     中遠集運是中遠(集團)總公司下屬專門從事集裝箱運輸的公司，目前擁有140多艘集裝箱船，總箱位52萬標準箱。中遠集運的船舶每天往返于世界各地，在全球53個國家和地區的155個港口掛靠，編織起了一個由80條國際航線和21條國內航線組成的運輸網絡。作為中遠旗下規模最龐大、業務最復雜、營收數額最高、分量最重的業務之一，中遠集運2007年營業收入為409.69億元，占整個中遠集團的25.8%，即使在2008年金融危機影響下，仍然完成了近400多億元的年收入。

　　集裝箱運輸行業的復雜性，決定了信息系統管理的重要性。難怪王新波能夠自豪地說，“對于中遠集運，我們的工作就像空氣一樣不可缺，否則將寸步難行。”

　　從邯鄲學步到成熟引進

　　“如果只是邯鄲學步，肯定什么都學不會。IT管理不僅要把人家的系統拿過來，更要把運營模式學過來。”回憶過去，王新波坦言，“沒有經過自主開發的痛苦，一定不會感受到成熟引進的好處。”

　　9年前，在上海浦東新區外高橋保稅區內的一幢5層小樓里，中遠集運的IT建設從這里啟航。9年間，中遠集運經歷了太多次自建大型系統的痛苦。隨著公司業務越來越復雜，需要的IT系統越來越多。“不僅牽扯了信息中心和業務部門的太多精力，而且在過長的建設周期中，由于IT系統不能有效支持變化中的業務，也錯過了許多行業發展的最佳時機。”王新波說。

　　中遠集運的信息化建設起步很早，20世紀80年代初就引進了當時領先的富士通FACOM M140/F型計算機，用于集裝箱跟蹤管理系統和財務會計管理系統; 90年代引進了IBM/ES9000和三臺AS/400，用于通用船舶調度系統、通用財務會計系統和集裝箱管理TW系統。但直到2000年，中遠集運IRIS2(Integrated Regional Information System)系統的引進和建設，才真正改變了王新波對IT管理的認識。

　　這期間，王新波擔任過項目經理。他發現，如果在當時的TW系統上升級，即使投入上千萬元資金，最終也會打水漂。王新波解釋說： “一是用戶對于舊系統已經形成了一種偏見，大家認為在舊系統上改一改，過一陣子照樣不能用; 二是買新系統和升級的技術難度是相當的，但由于領導重視，實施難度卻小很多。”因此，他們通過在IRIS2基礎上創新，提升了中遠集運的IT治理水平和管控能力，實現了跨國企業IT系統的集中管控和分級部署的發展戰略。國家信息化評測中心的數字表明，中遠集運的IT投資回報率達到262%。

　　“我非常認同華為總裁任正非說的一句話： 先僵化，再固化，最后優化。這和當時我們做系統集成的道理一模一樣。”當時中遠集運甚至實行了“體制不行調體制、組織不行調組織、領導不支持換領導”的原則，才把IRIS2系統強制實施下來。

　　在王新波看來，購買成熟軟件系統，可以使IT部門和業務部門把更多的精力放在業務發展上。“成熟軟件已經在其他企業有成功的應用，而且在性能和功能上都比較有保障，可以很快上線，對業務有很好的支撐作用。”同時，王新波認為更重要的是，軟件內體現了成熟先進的管理理念，值得用戶借鑒和學習。

　　挖掘機會 伺機而動

　　經過8年多的實踐，中遠集運的信息化建設已經在行業內有口皆碑，信息中心也成為中遠集運各業務必不可少的支撐。

　　2007年，信息中心建設了一套集裝箱滯期費管理系統，對于超過規定免費用箱天的集裝箱征收一定的滯納金。中遠集運擁有近90萬標箱，遍布全球幾十個國家和地區，靠原先的手工記錄和計算根本難以管理。使用這套系統后，信息管理使制度和計算更為精準，公司利潤增收多達幾億元。“因為收得緊了，算得準了，客戶能不拖延就不拖延，集裝箱的周轉率也提高了。”王新波說。

　　王新波認為，挖掘機會是IT建設的新使命。IT建設結合自身業務伺機而動，隨時發現并把握機會，而且先于對手落地，是中遠集運成功的優勢。目前，王新波發現的新機會是客戶端管理，“客戶端管理應該處于整個IT的戰略位置”。

　　如今，“全球性”是中遠集運IT面臨的最大挑戰。“我們在全球擁有400多個代表和分支機構，中國本土的貨運網點有300多個，境外網點遍及全球，近萬個用戶通過各種方式訪問我們的業務系統。”王新波說。中遠集運的全球集中系統必須保持7×24小時不間斷運行，甚至為一些周日也上班的國家提供服務。僅2008年數據中心的電費就超過400萬元，加上PC機的電費后數目更加驚人。

　　“在標準的ITIL管理體系中，并未著重強調客戶端管理，因此這個領域是很多企業在IT治理中最容易忽略的部分。”王新波計劃著，在ITIL體系中增加一個“客戶端管理”的流程模塊，而不僅作為故障管理、服務請求管理、問題管理、變更管理和可用性管理的一個分支。

　　“客戶端管理不是簡單的終端或桌面管理，從整個IT布局來看，通過客戶端的標準化和規范化，可以大大減少當地IT人員的管理成本，甚至把高成本海外地區的客戶端管理工作集中到成本相對較低的上海總部來做。”從2006年起，王新波帶領團隊對英特爾博銳技術進行了可行性測試，如今，中遠集運電腦service calls數量下降了34%，支持能力和支持效率均得到大幅提升。

　　目前，中遠集運總部及下屬公司共有1千多臺配置了英特爾第三代博銳商用臺式機處理器技術的電腦，成本顯著降低，使安全、節能環保、可管理性(主動管理AMT技術)等性能大幅提升。即使客戶端電腦操作系統無法啟動，在加電和插網線的狀態下，總部也可以遠程控制這些分散在各地的客戶端機器，進行重啟、關機、打補丁、系統修復、系統安裝等操作，避免了24小時開機的情況發生，大大節省了電力; 應用英特爾博銳技術后，中遠集運客戶端支持的人力成本減少了大約20%，支持成本下降了34%。通過高效、優質的客戶端管理，將全球的IT管理工作集中到上海的信息中心來，預計每年僅直接的人工成本就可以節省上千萬元。

　　采訪手記：王新波的“反周期投資”

　　全球經濟環境使航運業明顯感受到了“寒冷”。2009年，中遠集運不會在IT上進行新項目的大手筆投入，而是開始修正、梳理系統。面臨預算的壓力，王新波認為，這正是“反周期投資”的好時候。

　　“我希望在經濟不景氣的時候，能聯手IT廠商一起進行中遠集運的信息化建設。”王新波正在與供應商探討一些新的合作方式，例如廠商先來進行服務、軟件、硬件等投資，中遠集運先不支付費用，等系統運轉起來后，按照業務量采用銀行“分期付款”的形式支付給廠商。“我經常開玩笑地對他們說，如果你們對自己的系統、服務有信心，就拿來讓我們用，依靠中遠集運的信譽，日后定能獲得更大的收益。” 這不僅節省了日常的維護費用，也從現金流和成本上減少了IT預算負擔。(文/王臻)