三家班輪公司試圖將P3聯盟打造成一個集公平、效率和競爭于一體的壟斷型組織，其中最為核心的網絡中心玄機無限。

P3聯盟為何具備巨大沖擊波

《航運交易公報》記者在采訪中海集團一位高層時曾問到，大聯盟是否已成為班輪市場趨勢？這位高層坦言：“顯而易見，隨著越來越多超大型集裝箱船舶進入市場，對任何一家班輪公司的攬貨能力都是巨大挑戰，因此即使排名全球第一的馬士基航運也在尋求建立P3聯盟。中海集運自然也看到了市場形勢的變化。”

全球排名前三的馬士基航運、地中海航運和達飛輪船在去年6月宣布組成P3聯盟，將在東西向的28條航線上進行合作。自此P3聯盟掀起的“沖擊波”迅速蔓延至整個班輪市場。

壽建敏分析指出，對于市場上的其他班輪公司和聯盟而言，P3聯盟是難以復制的。一是規模無法復制，“前三大”結成聯盟后的運力規模遠遠將其他聯盟體拋在身后；二是運作機制一時無法復制，三家班輪公司的關系非常穩定，其運作機制在特定的規模下有很多創新，比如創設獨立的網絡中心進行統一的運力調配；三是三家班輪公司都是歐洲企業，文化背景接近，更利于聯盟合作。

在壽建敏看來，P3聯盟傳承了班輪公會的統一性，又吸收了聯盟體的靈活性。三家班輪公司試圖將P3聯盟打造成一個集公平、效率和競爭于一體的壟斷型組織。在運力配額上，以公平為原則，投入的運力以權重來計算。在效率和競爭上，最大亮點是“建立網絡中心并設計一套復雜的操作模式。該模式玄機無限：對內采用有限競爭，以黑匣子式的方式優先出售剩余艙位；對外采用無限競爭，網絡中心留有對外端口。運力收縮時，多余的運力可對外出租，法寶就是大型船舶將帶來更低的單位成本，從而更具競爭力；運力不足時，由于建立統一的客戶池，可以將貨源向外發售，而發售價格是可控制的。”

上述中海集團高層也表示：“P3聯盟建立網絡中心進行統一的船舶調配，是真正建立在成本優先基礎上的，這種聯盟體的合作更為緊密、更為有效。而市場上其他聯盟體不僅規模無法與之抗衡，如果繼續維持目前松散型的艙位合作，各有各的算盤，即使將來出現G8或G9聯盟，依然無法與之抗衡。”

對于P3聯盟此番將要設立的網絡中心，文森特·克拉克如此理解：“網絡中心是P3聯盟的核心部門。為保證其完全獨立性，網絡中心將擁有250人左右的獨立雇員，獨立的IT系統、操作規則和合規手冊，有關信息交換的明確規則以及一名合規官員。網絡中心主要職能有兩項，一是充當交易方之間的信息防火墻，以應對世界其他地區競爭機構的關注；二是履行日常的運營職能。”

文森特·克拉克闡述說，網絡中心的經營性任務包括：在預先確定的框架基礎上對P3聯盟的船舶活動情況進行觀測、監控和協調，并應對突發事件；在合適情況下對航線上的船舶進行短期重新部署；在特定情況下決定取消或部署更多航班；協調貨物裝卸，并處理船期延誤和港口擁堵問題。

提及網絡中心的作用，文森特·克拉克作了一個形象的比喻：“黑匣子”。他解釋說，各方不得通過網絡中心或管理委員會交換任何商業敏感數據（尤其是定價、成本和客戶）；必須被交換的敏感信息（尤其是運力、利用率等）將首先被集中并做匿名化處理，再傳遞給其他交易方；合規官員將確保交易各方在網絡中心和管理委員會的信息流和信息交換完全符合規則。