并非一蹴而就

中遠集團實現逆襲的第一步就是控制成本。去年，中遠成本下降幅度最大的是燃油成本。

油價雖然四季度暴跌導致380燃料油同比下降9.2%，全年均價為555.6美元/噸，低于2013年611.8美元/噸的均價，但全年仍處高位，仍是影響航運的重大成本。

面對油價成本，中遠集團采取了一系列細致的招法。

中遠集團以前有10條集裝箱船走歐洲航線，航線遠，航速高。大船一天耗油就達到300噸，如何控制燃油成本呢？答案是加船減速。通過降低航速，可以較大幅度減少耗油量，使成本減少20%。同時，為了彌補航速減慢造成的周期延長問題，該航線又增加了2條船。這樣既節約了成本，又滿足了客戶利益。

通過加船減速，耗油量大幅下降——中遠集運2012年消耗燃油310萬噸，2013年降至267萬噸，2014年降至245萬噸。與此同時，貨運量不但沒有減少，反而一直在增加。

這樣，全年通過各種措施，中遠集團節約燃油消耗66.52萬噸。其中，中遠集運節約燃油38.9萬噸，占集團節約燃油總量的58.5%。

另外，中遠集運通過落實全面預算管理，口岸公司實行雙集中管理，在控制成本方面成效顯著。低成本競爭，已經是集裝箱班輪行業贏利策略的“新常態”。2014年，中遠集運實施了強有力的成本削減計劃，并緊盯重點項目，促進成本管控。通過船舶升級、鐘擺航線、穿梭航線、低價港加油等方式，實現了單箱網絡成本的大幅下降。此外，公司還通過強化供應商洽商和管理，管控好碼頭類成本。

從2008年金融危機開始，航運業已持續低迷6年，但這6年間，航運業競相訂造大船的勢頭并未停止，導致行業運力過剩的局面難以改善。以集裝箱業務為例，2011年全行業虧損，2012年開始分化。行業分化差距就越來越大，越是分化，前面的就越希望跟后面的拉開檔次。市場是很嚴酷的，只有30％的企業實現盈利。

2014年第一季度過后，航運市場面臨的“倒春寒”格外凜冽。“2014年，我們明明看見市場是好的，開局2300點，很多人預測散貨船今年是翻身的，但沒有幾天，降到了1000點， 后來持續了三四個月都是700點。到了夏天的時候，大家一致認為第四季度一定是好的，結果第四季度更差。”馬澤華說，“市場預測不準，還是拿出自己的辦法吧，不要再期待市場了”。

中遠集裝箱應收取的滯期費每年約有12億人民幣，但真正收回來的只有一半。通過嚴格管理和采用與客戶分享優惠等辦法，集裝箱滯期費回收增加到約10億人民幣，企業現金流已大為改善。

對標國際企業，差距在哪里？中遠集團把目標放在了集裝箱巨頭馬士基的專業精神和日本的干散貨運輸巨頭穩健的組織運營模式。同為央企兄弟的招商局集團也被中遠視為標桿，因為招商局產業結構好，“這兩年出落得膘肥體壯、有底氣。”

過去兩年，中遠調整船隊結構、客戶結構和市場結構的節奏一直沒有放緩。“我們通過拆舊造新調整船隊結構，船隊船齡從14.2年下降到10.38年。”

市場、客戶、訂單是企業的生命。中遠集團先后與GE、中冶集團、大連港等簽訂戰略合作協議，并積極開拓東南亞、中東歐、南美、非洲、中東等地區的新興市場航線，進軍長江中上游地區和中西部地區。

中遠當前的運營規模有所減小，既有主動調整結構的原因，也有市場變化帶來的影響。而規模的衡量標準最終應以有效的市場份額和占有率為依據。

“調整帶來的變化是暫時的，現在的調整是為了明天更好地增長，退一步是為了進兩步、進三步。”

中遠的“逆境崛起”正一步步有序推進。截至2014年底，中遠集團擁有和經營各類現代化商船656艘，4802萬載重噸，其中自有船舶406艘，3043萬載重噸，年貨運量近4億噸，貨運周轉量近2萬億噸海里，遠洋航線覆蓋全球160多個國家和地區的1500多個港口，船隊規模實力雄厚。

其中，集裝箱船隊規模在國內排名第一、世界排名第六（連年上升）；干散貨船隊規模位居世界前列；專業雜貨、多用途和特種運輸船隊綜合實力居世界前列；油輪船隊是當今世界超級油輪船隊之一。所屬中遠太平洋是全球第四大碼頭運營商，及全球第四大集裝箱租賃公司；所屬中遠物流多年來穩居中國物流百強企業之首；所屬船舶修造企業在海洋工程建造、船舶修造及改裝方面的實力處于國內領先水平。