在低谷中布局未來

對于航運業市場形勢、原油價格走勢，航運界的人士越來越忌諱做出明確的預測。因為自金融危機爆發以來，太多的預測都落空了，市場似乎總是在人們樂觀的時候糟糕，在人們悲觀的時候反而不知不覺開始上行。

對于遠洋航運這種極強周期的行業，馬澤華越來越深刻地意識到，必須擺脫周期的沖擊，必須有長遠的規劃。2014年航運業依然在底部運行，而中遠集團開始投入大量精力制定2020戰略規劃。

2020戰略規劃首先強調以客戶為中心問題。在馬澤華看來，以客戶為中心要成為集團上下的一種信仰、一種追求、一種使命，切實體現在各級公司的制度流程中，體現在各級領導的經營理念中，體現在每個員工的自覺行動中。尤其是要不斷優化客戶群，增加戰略性基礎客戶、重大客戶、優質客戶的比重。對那些長期不創造價值，甚至增加虧損的客戶，要果斷加以調整。在開發客戶中要協同開發、抱團開發，為客戶提供全程綜合物流解決方案，提升服務的差異化、個性化和增值化。

一家企業，如果長期不能盈利，做得再好也還是腰桿不硬。幾年來的虧損招來太多的冷嘲熱諷，這讓中遠感觸極深，所以2020戰略目標的一個核心就是增強盈利能力。盈利能力不能簡單視之，而是體現在市場營銷能力、成本控制能力、服務創新能力、風險防控能力、經營管理能力等多方面的系統能力，是各種能力的有機集合體。

抗周期也是2020戰略的重要目標。隨著企業規模的擴大和周期波動幅度的加劇，航運周期性風險對企業的沖擊就越來越大，不僅會傷筋動骨，更有可能造成致命打擊。所以要認識到周期性風險的危害性，要體現在決策中和行動上，最大限度的降低航運周期性給企業帶來的不利影響。今后，中遠集團將加強抗周期策略研究，加強系統抗周期能力提升。一方面是航運自身能力建設，立足穩健經營、穩定增長，深入研究國際航運發展規律，通過有效應對周期性風險降低效益波動。另一方面是發展抵御航運周期的抗周期業務。通過堅持適度多元、優化配置資源、發展互補產業，大力發展有市場、有技術、有效益的新的經濟增長點，從總體上增強企業整體抗周期、防風險能力。

經過幾年來的艱苦打拼，中遠集團對全球化的認識有了質的提升。以前更多地提國際化，而國際化幾乎等同于歐美化。經過廣泛調研，中遠發現，像馬士基這樣的標桿企業，在全球各個地域都有著均衡的布局，而中遠過去則更多是撲向歐美市場。

關于推動規模增長問題，中遠集團也有了與以往不同的設想。他們提出，要順應市場的變化，根據企業戰略發展的目標，不斷調整規模結構，實現有速度、有質量、有效益的規模增長。規模增長不能片面追求以增加投資為導向的外延增長，應該在做強做優基礎上做大，規模的衡量標準最終應以有效的市場份額和占有率為依據。規模增長還要體現在創新驅動、典型引領上，讓新產品、新技術和好經驗、好方法盡快形成生產力。比如電商業務、互聯網業務還處于起步階段，必須繼續扶持這種新業態發展。

上述只是中遠集團在寒冬中布局未來的部分規劃。在集群發展、集團管控、基礎管理、創新發展甚至網上營銷等方面，中遠集團都在悄然進行布局。

作為企業界的人大代表，馬澤華也不放棄爭取我國航運企業發展的機會。他準備在即將到來的兩會上提出“海運安全計劃”等建議。包括國家要對石油、天然氣、鐵礦石等國家戰略性能源資源及特資的進口海上運輸權在貿易條款上作出規定，實施“國貨國運”；以及建議通過設立國家專項發展資金或基金，建立“海外投資損失準備金”制度；加大對我國海運企業財稅支持力度、支持我國海運企業加快推進并購重組、建立國家安全利益與我國海運企業利益之間良性互動的機制等。