精益管理和技術創新不僅保障了南通中遠川崎的效益，也提升了產品的綠色、環保水平（資料圖片）

精益管理：從復制到領先

7月23日，是中國二十四節氣中的大暑。從這天開始，南通中遠川崎的職工開始度過一個為期9天的高溫假。

南通中遠川崎具備很多中國制造企業所不可想象的特點，比如很少加班、法定節假日正常放假，再比如每年一度的高溫假。“在正常不加班、放高溫假的情況下，還能做到高產出好效益。”南通中遠川崎的做法讓馬凱贊嘆。

這一現象得益于南通中遠川崎獨特的一套生產管理體系。

中遠集團是中國最大、世界第二的航運企業，隨著業務發展和船只不斷更新，每年需要購進大量新船。為了降低購船成本，1995年，中遠集團找到了自己的供應商，擁有百年造船經驗的川崎重工，提出了成立合資公司造船的構想。其注冊資本14.6億元，雙方各出一半;選址在依江傍海的江蘇南通，掛上南通中遠川崎牌子的企業開始吹沙建廠，招兵買馬。

高速客輪機管員龔江華、國營柴油廠職工儲彬先后來到這家企業，跟他們一起進廠的，還有大批應屆畢業生。“按照日方的要求，有工作經驗的和應屆畢業生的招聘比例是1:1。”現在已是南通中遠川崎管理部部長的儲彬介紹說。

由于中遠集團在造船方面并無積累，因此南通中遠川崎從成立一開始就確立了復制川崎經驗的思路，包括龔江華、儲彬在內共六批研修學員被先后送到川崎培訓。

“研修就是既要參加實際工作，又要參加理論學習。”龔江華認為，川崎的授課老師非常盡責，在教授知識的時候毫無保留。

不同的崗位研修時間不等。管理崗位的儲彬三個月后歸國，學習設計的龔江華在川崎待了將近一年。“平均下來，每人的培訓費用在28萬元左右。”韓成敏介紹說。

先后六批數百人的培訓，費用不菲但物有所值，那些在日培訓過的學員多數已成為企業的中高層管理者，比如儲彬、制造本部舾裝二部部長龔江華，還有品質保證本部副本部長張海東。

從川崎重工歸來的不僅是一支人才隊伍，還有一整套生產管理流程。

“川崎重工善于將定性的東西轉化為定量，比如所謂‘世界一流’，是有一系列財務指標的。”儲彬介紹說，南通中遠川崎學回來的一條很重要的經驗就是，從接到訂單開始，就要把涉及到物料、人工等成本全部核算清楚，然后在電腦中模擬設計、制造流程并進行優化。“我們不會去市場上盲目搶訂單，所有的訂單都要基于現有資源進行核算。”

大型船舶堪稱工業時代的巨無霸產品。以一艘集裝箱船為例，涉及工序3萬多道，部門眾多。各生產環節配合是否緊密往往直接影響其生產效率。參照川崎重工經驗，南通中遠川崎率先在國內實現了分段對接誤差為零的無余量造船，“也就是各生產環節完全按照同一節奏進行配合，不會出現上下游之間的時間差。”龔江華表示，這大大提升了船舶質量和資源集約化利用水平。

盡管精益管理理念由川崎重工“照抄”而來，但在南通中遠川崎的落地仍然經歷了漫長的過程。

2002年，由南通中遠川崎首制的30萬噸散貨船完工后，共耗工時106萬個，遠高于川崎重工65萬的水平。“如果折算為財務費用，相當于600萬美元的差價。”韓成敏介紹說。

差距一方面來自于工人對生產流程的熟練程度不同，另一方面也有一些客觀因素。

以采購環節為例，按照要求，供應商所供應的鋼板等產品要嚴格按照每一條船的建造工序順序疊放，最先用的放在最上邊。“這就要求鋼廠在供貨時逆序疊放、順序裝船、逆序卸貨，對鋼廠的流程管理能力提出了很高的要求。”韓成敏表示，而目前國內僅有寶鋼能提供部分產品，不少原料仍需進口。

經過長期的磨合，目前南通中遠川崎的精益管理水平已經達到國際同行一流水平，并且精益管理的理念已經深入人心。

如今，南通中遠川崎鋼材利用率達到92%，比國內其他骨干船廠提高約7個百分點，其萬美元產值耗電量為760千瓦時，比國內其他骨干造船廠約低300千瓦時。“低成本成為企業的核心競爭力之一。”韓成敏說。

在對管理進行不斷創新的同時，南通中遠川崎也在巨人的肩膀上摸索出了一條“引進消化吸收再創新”的技術創新路徑。

現在中遠川崎已經擁有300多名技術人員，是國內為數不多擁有自主設計能力的船企；儲備了13386標箱集裝箱船、重吊船、LNG等一批具有國際領先水平的高端創新成果，尤其是LNG船只的研發，得到了馬凱的贊揚。

精益管理和技術創新不僅保障了南通中遠川崎的效益，也提升了產品的綠色、環保水平。“以13386標箱集裝箱船為例，與韓國生產的同類型產品相比，每節可節省油耗3至8噸。”韓成敏介紹說，8條這樣的船行駛25年，可以節省出一條價值20多億元的同類型船只。