決策機制：共同利益最大化

南通中遠川崎是國內第一家中外股權對等的合資船企。此后，受多重因素影響，這一局面未能再現，南通模式幾成絕唱。

不過，一般認為合資企業中大股東股權對等并不利于企業發展。事實上，國內某家水電開發企業就曾經擁有兩家股權一致的大股東，后因利益分歧導致決策不暢，其中一家大股東收購了另外一家小股東的股權成為絕對控股后，才算減少了企業發展中的很多麻煩。

南通中遠川崎8名董事分別來自兩家股東，所有的企業高管也是一崗雙人，由兩家股東各派一人。身為中遠集團派出董事的中方總經理韓成敏介紹說，“很多人好奇我們的決策機制是怎樣的，實際上我們的董事會運轉十分良好。之所以如此，是因為我們雙方在決策時遵循了一個共同規則，這就是所有決策都要以南通中遠川崎利益最大化為第一原則，要通過企業的發展實現對股東的回報。”

韓成敏告訴記者，雖然中遠集團是南通中遠川崎的主要客戶，但該公司并不會因為集團的大股東身份就基于什么特殊照顧，無論是價格還是工期都按照市場規則，一視同仁。同樣，當川崎重工生產任務較重需要從南通中遠川崎抽調人手支援時，也需要計算工時。

俗話說，親兄弟明算賬，經濟杠桿已成為南通中遠川崎一切行為的基礎。韓成敏表示，正因為如此，中遠集團與川崎重工才能做到互相尊重，企業也得到迅猛發展。

在經濟杠桿的基礎上，董事會是南通中遠川崎的最高決策機構，企業的重大人事任命、薪酬制度等由董事會決定，使得南通中遠川崎得以建立了一套符合市場要求的運行規則。

南通周邊分布著多家造船企業，隨著中國造船業發展迅猛，這些造船企業對人才的需求極為迫切，它們中的不少企業紛紛向南通中遠川崎骨干員工拋來橄欖枝。為了留住人才，經過董事會研究，南通中遠川崎提出“一流的企業要有一流的收入”，重新調整了整體薪酬水平。儲彬告訴記者，“現在企業薪酬在行業中處于中上水平。”

“應該說，這就是南通中遠川崎保持競爭力的重要因素，也是混合所有制背景給企業發展帶來的獨特優勢。”韓成敏表示，南通中遠川崎的發展方向、戰略定位，也是由經營層經過深入調研后，向董事會提出經過精密計算的方案，最終獲得雙方股東代表的支持。

在這一決策機制下，南通中遠川崎還根據中國國情進行了大膽探索。

比如，混合所有制企業中黨委如何履職，是不少人關注和討論的話題。事實上，南通中遠川崎組建以來就成立了黨支部，2008年經過董事會討論，企業黨委正式掛牌。身為副總經理的楊易川同時兼任黨委副書記、紀委書記、工會主席等職，分管黨委日常工作。

對于黨委工作，川崎重工方面并不抵觸，相反卻十分支持。“在共同招聘的工作中，他們發現黨員往往更容易在工作中表現出色，因此招聘時，我注意到他們會把黨員的簡歷做出標記，同等條件下優先錄用。”楊易川介紹說，川崎重工股東代表還認為，紀委的存在可以有效降低企業審計成本，對紀委的日常工作也十分支持。

“現在兩家股東的投資已經全部收回，投資回報率達到132%。另外還有價值巨大的廠房、設備、土地以及一批優秀人才。”韓成敏說。

目前，南通中遠川崎董事會對管理層提出的最新要求是，不僅要考慮明年和后年，更要目光放遠，要考慮到2018年甚至2019年，南通中遠川崎能比其他船企保持多大的領先優勢。韓成敏透露，未來南通中遠川崎將繼續提高機器人的使用比例，將更多注意力轉向LNG產品，從生產方式和產品結構上繼續轉型升級。